Google buduje zespół doskonały

Gdy się jest technologicznym gigantem – jak Google – i gromadzi olbrzymie ilości danych, a na dodatek buduje się wizerunek firmy, opartej na wartościach i poszanowaniu indywidualizmu, trzeba się w końcu zmierzyć z problemem: co zrobić, aby stworzyć zespół doskonały. 
W 2012 roku została w tym celu powołana inicjatywa – Projekt Arystoteles. Już wcześniej Google wydawał olbrzymie ilości pieniędzy na badania, które miały doprowadzać zwiększania efektywności pracowników. Analizowano dokładnie każdy aspekt życia pracowników. Brano pod uwagę najróżniejsze czynniki, od jak często poszczególni ludzie jedzą razem, czy się przyjaźnią i na jakim poziomie - poza biurem, rodzajach hobby, po cechy menadżerów, którymi się najchętniej dzielą z podwładnymi. W końcu zakrojone na szeroką skalę eksperymenty ukierunkowano na poszukiwanie metod budowy zespołu doskonałego.

Wzięto pod uwagę najróżniejsze teorie, które pojawiły się w ciągu ostatniego półwiecza w sprawozdaniach naukowych jak: „najlepsza ekipa – oznacza grupę najlepszych pracowników”, „wszyscy introwertycy powinni być razem” czy „grupy są efektywniejsze, gdy ich członkowie się przyjaźnią”. Google mógł sobie pozwolić na tworzenie i obserwowanie pracy setek zespołów, gromadzących tysiące pracowników, dobieranych na testowanych zasadach.

Jednak lata poszukiwań nie zbliżały do żadnej konstruktywnej odpowiedzi. Niezależnie jak były zestawiane dane – nie można było znaleźć jednego wzoru, ani jednoznacznych dowodów, że zmiana składu ekipy prowadzi do różnic w jej funkcjonowaniu. Pomimo morza danych i raportów nie udawało się wyodrębnić jednej mieszanki konkretnych typów osobowości, umiejętności czy doświadczeń. Naukowcy postawili wręcz tezę, że nie ma znaczenia kto tworzy grupę. Niektóre ekipy, które Google oznaczał jako najbardziej efektywne, były tworzone przez ludzi, którzy się przyjaźnili poza pracą. Ale szybko okazało się, że podobną operatywność mają zespoły złożone z kompletnie obcych sobie osób. Jedne gremia szukały wśród siebie lidera, który rozłoży zadania i będzie zarządzał, drugie wołały mniej hierarchiczną strukturę. Często okazywało się, że dwie ekipy – o niemal identycznych warunkach konstrukcji - osiągały radykalnie różne poziomy skuteczności.

Równolegle z poszukiwaniem odpowiedzi na pytanie co powoduje, że zespoły są skuteczne, psychologowie i socjologowie skupili się na normach, czyli tradycjach, zachowaniach i nie pisanych zasadach, które konstytuują powstanie i działanie grupy. Po latach badań, okazało się, że był to słuszny kierunek. Wraz ze wzrostem znaczenia norm, naukowcy skupili się na zachowaniach członków i szefów ekip.

Kolejne lata badań nad zachowaniami pozwoliły na wyodrębnienie bezpieczeństwa psychologicznego, które definiowano jako prowadzenie rozmów i wsłuchiwanie się w innych członków zespołu. Było to trudne – zwłaszcza dla inżynierów oprogramowania – żeby dzielić się uczuciami z obcymi ludźmi. Jednak w ten sposób powstała platforma porozumienia, która pozwalała na swobodną wymianę myśli i pomysłów, bez obawy przed byciem niezrozumianym czy wręcz – upokorzonym.
Tak oto pod koniec 2014 roku – w ramach projektu Arystoteles - odkryto, że najważniejszym fundamentem grupy doskonałej jest empatia i komunikacja uczuć. Najlepsze zespoły buduje się dzięki wzajemnemu poszanowaniu emocji i świadomości lidera, że wszyscy członkowie powinni przyczyniać się jednakowo do rozmowy i rozwoju projektu.

Można się zżymać, że badania Google’a były niepotrzebną stratą czasu i nakładów, która pochłonęła miliony dolarów i tysiące godzin pracy specjalistów. Przemielono terabajty danych, posunięto się niemal do inwigilacji własnych pracowników i zapisano dziesiątki tysięcy raportów z obserwacji, jedynie po to, aby udowodnić teorię, która była wielokrotnie podnoszona od 1989 roku, od czasu ukazania się wpływowej książki Stephena Coveya „Siedem nawyków skutecznego działania”.
Pomimo, że dojście do – wydawałoby się - oczywistych wniosków zajęło Googlowi, ponad dziesięć lat, będę bronić zarówno metod, jak i wyników. Rzadko się zdarza, aby prywatna spółka z takim pietyzmem podchodził do zagadnień zarządzania ludźmi, jak dokonał tego informatyczny gigant. Oczywiście robił to we własnym interesie, co potwierdza, że potrzeba jest matką wynalazku.
Rezultaty badań przynoszą też bardzo obiecującą tezę, która powinna być nadzieją dla zachowania przez ludzi miejsc pracy w przyszłości. Trudno będzie zastąpić naszą empatię - automatem.