Transparentne zarobki. Studium przypadku.

Jednym z pomysłów na wyeliminowanie nierówności zarobków pomiędzy kobietami i mężczyznami jest możliwość wglądu do listy płac całej firmy. W ten sposób pracodawcy będą w stanie wewnętrznie zaudytować poziom wynagrodzeń w zależności od płci, co zmusiłoby ich do podjęcia działań na rzecz równoważenia. 

Podobne podejście zastosowano na przykład w firmie Salesforce, zajmującej się szeroko rozumianym CRM – zarządzaniem relacjami z klientami. Po przeprowadzeniu wewnętrznych badań poziomów wynagrodzeń, spółka wydała 3 miliony dolarów na ich regulację.
Taką drogę działania w celu równoważenia płac zaleca federalna Komisja Równych Szans Zatrudnienia (Equal Employment Opportunity Commission). Według wykładni administracyjnej, firmy zatrudniające powyżej 100 pracowników muszą zgłaszać dane płacowe w podziale na płeć, rasę oraz pochodzenie etniczne.

Jeszcze dalej niż zalecania Komisji poszedł startup Buffer, który zrezygnował z przeprowadzania wewnętrznych czy zewnętrznych audytów poziomów wynagrodzeń, zamiast tego upublicznił listę płac wszystkich zatrudnionych. Transparentność nie była lekiem na zrównoważenie płac, ale dała wskazówkę do dalszego działania. Z analiz wynikało, że zarobki kobiet stanowią 90% płac mężczyzn, to lepiej niż średnia wielkość luki dla całej amerykańskiej gospodarki wynoszącej 80%. Poziom nierówności w zarobkach osób różnej płci jest w przypadku Buffera charakterystyczny dla firm z branży IT, która są obiektem badania Claudii Goldin z Uniwersytetu Harvarda.

Jednak poziom nierówności zaobserwowany w Bufferze był zaskoczeniem dla władz spółki. Firma ma zamiar zamknąć lukę poprzez zatrudnienie większej ilości kobiet. Drugim sposobem na nierówność jest zmiana modelu wynagradzania. Pracownicy Buffera prócz miesięcznej pensji otrzymywali premię wyliczaną na podstawie ilości przepracowanych lat. Źródłem nierówności są początki działania startupu, gdy zatrudniono samych białych mężczyzn. Po zmianie filozofii przyznawania premii z uznaniowych na związane z wynikami firmy, zarobki kobiet i mężczyzn na podobnych stanowiskach powinny się do siebie zbliżyć.

Kolejny problem stanowi różnica w poziomie doświadczeń pracowników. Jest to istotny kłopot dla firm z Doliny Krzemowej, ale Buffer i z nim chce się zmierzyć. Spółka planuje stworzenie jednoznacznych kryteriów awansu, dzięki czemu pracownicy będą w stanie zrozumieć, w jaki sposób mogą osiągnąć wyższy poziom "doświadczenia", a co za tym idzie uzyskać wyższą płacę. Wcześniejsze podejście firmy – opierało się na naturalnym kształtowaniu liderów – faworyzowało zazwyczaj odważnych, którzy nie bali się pójść do przełożonego i poprosić o większy zakres obowiązków. W Bufferze wierzą, że reforma tego systemu będzie pomagać kobietom w osiąganiu wyższych pensji, w stosunku do wynagrodzeń mężczyzn.

 

Mieszane podejście do filozofii działania firmy Buffer, w powyższym studium przypadku, ma doprowadzić do zrównania zarobków kobiet i mężczyzn na podobnych stanowiskach. Wiadomo już – co było łatwe do przewidzenia – że samo upublicznienie listy płac wszystkich zatrudnionych nie daje automatycznie zamknięcia luki w zarobkach. Stąd podejrzenie, że działalność federalnej Komisji, która ma zbierać dane z tysięcy firm, nie da niczego więcej poza lepszym rozeznaniem co do skali faktycznych nierówności. Jej działalność powinna być potraktowana jako pierwszy krok na drodze do zmian. Znajomość zjawiska jest istotna jako ewentualny punkt odniesienia.

Kluczowe są prace, które każda spółka musi wykonać we własnym zakresie. Zmiana siatki płac, wprowadzenie transparentnego systemu premiowania czy zrozumiałej i opartej na jednolitych zasadach ścieżki dojścia na wyższe stanowiska.

Nie istnieje żadna magiczna formuła, która jest w stanie odczarować rzeczywistość. Zaistnienie problemu nierówności w świadomości społeczeństwa trzeba traktować jako ważny, ale tylko punkt startu do reform. Samo publikowanie danych o rozbieżnościach w zarobkach, nawet zbieranych przez państwowe organy, nie zmieni sytuacji. Cała praca musi się rozegrać w przedsiębiorstwach. Nie łudźmy się jednak, że efekty będą szybkie. Zmiany w systemie wynagradzania czy ujednolicania polityki awansu będą trwały lata. Działanie państwowych komisji mogłoby się ograniczyć do przygotowanie wytycznych i ich egzekwowania w określonym przedziale czasu. Zmiany bez presji administracji są skazane na porażkę. Tym bardziej powinniśmy się spieszyć.