Automatyzacja wpłynie na strukturę firm

Pod koniec lutego w sieci pojawiła się informacja, że bank JPMorgan wdrożył program COIN (COntract INtelligence), który zajmuje się interpretacją umów kredytowych, a więc przyjmowaniem wniosków, sprawdzaniem warunków, wydawaniem decyzji i przygotowaniem kontraktów. Dzięki sprawnemu algorytmowi instytucja finansowa zaoszczędzi 360 000 godzin pracy doradców klientów, analityków i prawników.

Inwestowanie w nowe rozwiązania informatyczne - które usprawniają pracę, a także interpretują duże ilości gromadzonych przez firmy danych, aby je obrócić w przyszłe zyski -staje się osią działań firm usługowych. Bank, którego aktywa sięgają 2,5 biliona dolarów, zatrudnia 20 000 informatyków i wydaje 10 miliardów dolarów rocznie, aby wspomagać decyzje podejmowane przez swoich pracowników, eliminując jednocześnie ludzkie błędy. Takie jak choćby wyciek danych 83 milionów klientów w 2014 roku, który mocno nadszarpnął reputacją firmy, dopiero co stającej na nogi po kryzysie, wywołanym upadkiem banku Lehmnn Brothers w 2008 roku.

Automatyzacja zadań, aby uniknąć kosztownych pomyłek i poprawić wydajność pracowników, to cele przyświecające nie tylko kierownictwu tego konkretnego banku, ale wyznacznik walki o przewagę konkurencyjną każdej branży sektora usługowego.

Wdrażanie rozwiązań technologicznych, które poprawiają działanie spółek, niosą ze sobą też istotne zmiany organizacyjne, które umykają przy prezentowaniu danych o poniesionych nakładach inwestycyjnych i zaoszczędzonych miliardach dolarów i roboczogodzin.

Firmy konsultingowe – podobnie jak instytucje finansowe - mają zhierarchizowaną strukturę organizacyjną, przypominającą swoim kształtem piramidę. Nie jest to oczywiście jakiś wyjątek, który dotyczy tylko tych dwóch przykładów z sektora usług.   To dość naturalne, że przedsiębiorstwa przyjmują dużą ilość pracowników lub stażystów na najniższe stanowiska. Ci, którzy dostają szansę – jeśli się sprawdzą – mogą się piąć w ramach organizacji na coraz wyższe szczeble. Podstawą awansu jest ciężka praca – często po godzinach – i chęć nauki, zdobywania doświadczenia, które powinno procentować w dalszej fazie rozwoju kariery.

Struktura piramidy ma sens w jednym przypadku, przedsiębiorstwo musi mieć dużo prostej pracy, którą mogą wykonywać pracownicy, po krótkim okresie szkolenia. Tak mniej więcej wygląda podstawowa działalność firm konsultingowych – audyt spółki. Setki stron umów, zestawień i raportów, do zweryfikowania w krótkim czasie. Bardziej niż specjalistyczna wiedza, punktowane jest skupienie na detalach i pracowitość.

Pracochłonność procesu powoduje, że organizacje potrzebują dużej ilości pracowników do najprostszych czynności. Często tak żmudnych i powtarzalnych, że łatwo popełnić w nich błędy. I w tym miejscu z pomocą przychodzą technologie informatyczne, które zbyt przesadnie nazywa się sztuczną inteligencją (tak jak każdą nowo otwartą firmę – startupem).

Znana firma konsultingowa, Deloitte, chwali się – ustami pani prezes Cathy Engelbert, że dzięki automatyzacji procesu skanowania i przeglądania audytowanych dokumentów, czas pracy jednego człowieka zostanie skrócony: z całego roku – do godziny.

Jednak nie ma zmian bez konsekwencji. Za postępem technologicznym musi pójść teraz ewolucja organizacyjna. Do kontrolowania procesu audytowego potrzeba będzie kilku operatorów na najniższym poziomie oraz liczniejszej grupy specjalistów ze średniego szczebla, nadzorujących audyt i zatwierdzających kluczowe decyzje, których algorytm nie potrafi – jeszcze – podjąć. Struktura piramidy będzie się zatem nieuchronnie przeradzać w coś bardziej przypominającego diament.

Zasadniczo w całym procesie jest jeden podstawowy problem. Jak wspominałem już wcześniej, obecne kadry na średnich poziomach organizacji są zasilane pracownikami, którzy pomyślnie - i z sukcesami - przetrwali pole minowe pierwszej linii frontu. Tak więc ci najtwardsi z twardych, którzy wysiedzieli nad papierami klientów setki godzin – i nie popadli w obłęd lub otępienie – byli rekrutowani na wyższe stanowiska, nadzorujących audyt. Co się w takim razie stanie z obsadą tych stanowisk, skoro firma ma zamiar wyręczyć się maszynami?

Nie mam zamiaru bronić miejsc pracy, które eksploatują bez sensu człowieka, ale paradoksalnie mimo, że ślęczenie nad audytowanymi papierami jest żmudne i pracochłonne, a na dodatek naraża na popełnienie błędów, bez niego nie można rozstrzygać problemów na wyższym poziomie. Potrzebnej do podejmowania decyzji wiedzy nie da się zdobyć, bez ćwiczeń. Skoro Deloitte decydując się na zastąpienie najniższych stanowisk audytowych algorytmem, musi przygotować osobne programy szkoleniowe, aby wychować sobie średnią kadrę zarządzającą.

Albo pójść dalej za ciosem i zautomatyzować decyzje wyższego szczebla, jeszcze bardziej odchudzając strukturę.