Co mogą zdziałać dobrze opłacani pracownicy

Dwa lata temu przedsiębiorca z Seatlle, Dan Price, właściciel i prezes spółki Gravity Payments, zajmującej się obsługą długów z kart kredytowych, ustalił minimalne wynagrodzenie dla wszystkich swoich pracowników na poziomie 70 000 dolarów rocznie. Dla porównania mediana zarobków gospodarstwa domowego w owym czasie - wyznaczająca dolną granicę dochodów tak zwanej klasy średniej - wynosiła około 48 000 dolarów.

Przyczyną znacznego podniesienia płacy minimalnej był wynik badań Daniela Kahnemana, który – analizując wynagrodzenia Amerykanów i ich zadowolenie z życia – zauważył, że po przekroczeniu magicznej granicy 70 000 dolarów rocznie, pracownicy czują się szczęśliwsi. Nie muszą się już martwić bieżącą sytuacją materialną, mogą za to czerpać radość z pracy i, w szerszej perspektywie, życia.

Decyzja pana Price’a została przyjęta raczej z entuzjazmem, szczególnie wśród pracowników firmy, i na moment przykuły uwagę opinii publicznej.

Sympatycy widzieli w podwyżce płac szansę na zmianę podejścia do wynagrodzeń. Osiąganie zarobków, które nie wymagałyby w każdym miesiącu wyczyniania wygibasów finansowych, aby związać koniec z końcem, za to uwzględniały potrzeby zatrudnionych, od zawsze pozostawało w fazie marzeń. Przychylni komentatorzy zwracali uwagę, że pracownicy powinni być traktowani jak ważne aktywa, a nie pozycje kosztowe

Tymczasem krytycy zarzucali właścicielowi Gravity Payments promocję socjalizmu oraz wieszczyli szybkie bankructwo. Duża część uważała gest Price’a za rodzaj akcji reklamowej, skrojonej na potrzeby mediów społecznościowych.

Warto w tym miejscu przypomnieć, że prezes też zrezygnował ze swoich milionowych apanaży i zadowolił się pobieraniem rocznego wynagrodzenia w wysokości nowej minimalnej (oczywiście bez wliczania rocznej premii z tytułu posiadanych udziałów).

Zmiany siatki płac wpłynęły na losy przedsiębiorstwa. Z firmą pożegnali się pracownicy wyższego szczebla, których wynagrodzenia nie urosły równie spektakularnie jak, zatrudnionych na najniższych szczeblach. Również część dotychczasowych klientów wolała się trzymać z daleka od „socjalistycznej” spółki.

Jednak Price nie rozpaczał po nich zbyt długo. Medialna sława zrobiła swoje. Pojawili się nowi, zachwyceni posunięciem właściciela, konsumenci, którzy znacząco podnieśli przychody. Na dodatek firmę zalała fala listów motywacyjnych i cv od utalentowanych kandydatów. Mimo ostrej konkurencji w branży pośredników finansowych, spółka zanotowała solidny rozrost. Sama lista płac wydłużyła się o 40%.

Dan Price podkreśla, że sukces jego przedsięwzięcia nie wziął się z medialnej gorączki wokół podwyżki wynagrodzeń, ale z modelu prowadzenia biznesu, któremu wzrost płac jedynie pomógł. Gravity Payment stawia na zaangażowanie pracowników, traktujący klientów, za których odpowiadają, jak przyjaciół w potrzebie. Dobre, partnerskie relacje dają więcej niż oferowanie najtańszej usługi na rynku.

Przykład Price i jego spółki inspiruje kolejnych przedsiębiorców. Pani prezes Pharmalogics Recruting, Megan Driscoll, także postanowiła podnieść płacę minimalną w swojej firmie o 33%. Również w jej przypadku doprowadziło to do poprawy stanu spółki. Jej pracownicy nie szukają już innej pracy, są skupieni na swoich obowiązkach, ponadto w firmie pojawiło się wielu wykwalifikowanych specjalistów, którzy znacząco przyczynili się do sukcesu przedsiębiorstwa. W wymiarze czysto finansowym - przy wzroście zatrudnienia o 56% (z 46 do 72 osób) - dochody urósł o 123% (z 6,7 do 15 milionów dolarów) w ciągu roku.

Zwiększenie zaangażowania pracowników można osiągnąć jeszcze w inny sposób. Prezes Stephen Aarstol z Tower Paddleboards nie mógł sobie pozwolić, z przyczyn finansowych, na podwyżki płac. Zastosował inną strategię. Ograniczył ilość godzin dziennej pracy do pięciu, nie zmniejszając wynagrodzeń. Uzyskał w ten sposób znaczne lepsze wyniki, niż prowadząc spółkę według ogólnie obowiązujących zasad.

Michael Wheeler, z Harvard Business School, zauważa, że w wielu gałęziach gospodarki, poziom płac pozostaje w wieloletniej stagnacji, a kolejne sektory borykają się z problemem wydajności i zaangażowania pracowników. Na dodatek nad rynkiem pracy wisi widmo automatyzacji, która może go bardzo poważnie przemodelować.

W zaistniałej sytuacji wiele spółek tworzy bardzo skomplikowane systemy płacowe, często z rozbudowaną części wynagrodzeń zmiennych (w formie premii), aby pobudzić zatrudnionych do wydajniejszej pracy na rzecz przedsiębiorstwa. Niestety, w wielu przypadkach zachęty są kierowane do menedżerów, specjalistów czy wybranych pracowników, którzy zostali zidentyfikowani jako kluczowi do sprawnego działania firmy. W efekcie nierzadko zapomina się, że pieniądze mają znaczenie dla wszystkich, nawet pracujących na niższych szczeblach korporacji.

Model wynagradzanie pracowników, zaproponowany ponad dwa lata temu przez Dana Price’a, trzeba był rewolucyjny, ale też ryzykowny. Tym niemniej, z perspektywy upływającego czasu, trzeba go uznać za wyjątkowo skuteczny.

Nie od dziś wiadomo, że samymi pieniędzmi nie da się spowodować, aby ludzie pracowali z pasją i poświęceniem. Ważne jest, aby zatrudnieni mieli poczucie, iż są wynagradzani sprawiedliwie. Wówczas rośnie ich poziom zaangażowania, a co za tym idzie, również szczęścia.

Oczywiście wykonywaną pracę trzeba też lubić. Dobrze, gdy pracy towarzyszy dobra atmosfera oraz stawiane wyzwania są interesujące. Jednak najistotniejsze w całej konstrukcji jest zapewnienie wynagrodzenia na odpowiednim poziomie. Bez spełnienia tego warunku, pozostałe czynniki nie pomogą w długotrwałym związaniu się z firmą i podnoszeniu efektywności.