Paradoks merytokracji

Ludzie są zwolennikami merytokracji czyli nagradzania za zasługi, osiągnięcia i włożony wysiłek. Istnieje silne poczucie, że ciężka praca powinna być nagradzana. Świadomość, iż wiedza i umiejętności są przepustką do lepszego życia, jest na tyle silna, że często zapomina się o znaczeniu odziedziczonego majątku.

Zostawmy jednak zagadnienie nierówności społecznych na boku i skupmy się nad samą ideą bezstronnego wynagradzania zatrudnionych, jedynie na podstawie ich wydajność pracy. Myślę, że większość czytających ten tekst poparłaby pomysł. Często mamy poczucie dobrze wykonanej pracy, więc gdyby jeszcze przełożony to dostrzegł, a następnie nagrodził premią – tak, sprawiedliwości stałoby się zadość.

Ciekawym paradoksem jest zderzenie merytokracji z próbami szerszego włączenia mniejszości dyskryminowanych, na przykład ze względu na religię, kolor skóry czy płeć. Filozofia - mająca zapewnić szerszą partycypację osób wykluczonych - jest oceniana jako niesprawiedliwa, gdyż może szykanować osoby, które swoją pozycję zawdzięczają umiejętnościom czy ciężkiej pracy. Zresztą wiele korporacji odchodzi od wspierania polityki różnorodności, zasłaniając się właśnie merytokracją. Tylko czy docenianie czyichś dokonań oraz obiektywne oceniania wkładu pracy jest sprawiedliwe?

Do ciekawych wniosków doszedł Emilio J. Castilla, profesor MIT Sloan Schol for Management, który badał praktyki menedżerskie, takie jak między innymi wynagradzanie za wkład pracy (pay for performance). Dla potrzeb eksperymentu wykorzystał ponad 9000 pracowników jednej z amerykańskich korporacji, szczycącej się budowaniu przewagi na różnorodności kadry, a ponadto stawiającej na pierwszym miejscu wydajność, dążąc przy tym do sprawiedliwego wynagradzania.

Szczegółowa analiza danych spółki przyniosła przykrą konstatację, że zarówno: kobiety, przedstawiciele mniejszości etnicznych, ale nawet mężczyźni, którzy mieli tego pecha, że urodzili się poza granicami Stanów Zjednoczonych, zarabiali mniej niż biali Amerykanie. I to za wykonywanie tych samych prac, w tych samych jednostkach organizacyjnych i przy zbliżonych wskaźnikach wydajności.

Tak więc mimo szumnego hasła, że wysokość wynagrodzenia zależy od wkładu pracy, spore grono zatrudnionych musiało pracować nieco ciężej, aby zrównać swoje zarobki z białymi mężczyznami, urodzonymi w Stanach.

Profesor Castilla, niezrażony wynikami badań, postawił hipotezę, że kultura organizacyjna i panujące w niej praktyki – szczególnie te nakierowane na promowanie merytokracji, a więc wynagradzanie za efektywność – są przeciw skuteczne. Zrodziło się podejrzenie, że dążąc do organizacji idealnie merytokratycznej, powstają uprzedzenia, które dają efekt odwrotny do zamierzonego.

Zaintrygowany profesor Castilla przeprowadził szereg eksperymentów (wraz z profesorm Stephenem Bernardem), które wykazały, że w firmach kładących nacisk na wynagradzanie za efekty pracy, przełożeni przyznają wyższe premie pracownikom płci męskiej, i to mimo porównywalnych wyników w stosunku do innych zatrudnionych.

W ten sposób został odkryty: paradoks merytokracji. Polega on z grubsza na tym, że osoby, które uważają się za najbardziej obiektywne, w swoich ocenach wykazują się największą stronniczością. Oceniający z góry zakłada, że ma rację, więc popada w stereotypy. Sam fakt, że uznajemy siebie za obiektywnych powoduje, że przestajemy analizować swoje postępowanie i ferujemy krzywdzące, a przynajmniej uprzedzone sądy.   Wdrukowane w nasze wychowanie stereotypy - dotyczące: płci, pochodzenia etnicznego, wieku czy niepełnosprawności - przejmują nami kontrolę uniemożliwiając jednocześnie podjęcie wolnej od uprzedzeń decyzji.

Dynamika zjawiska jest na tyle silna, że w praktyce kierowanie się zasadami merytokracji pogłębia nierówności. Organizacja, która podkreśla ideał wynagradzania za wydajność w rzeczywistości wzmacnia jedyni przekonania przełożonych, że są bezstronni, co powoduje automatycznie, że stają się niewolnikami stereotypów.

Czy zatem należy porzucić praktyki wynagradzania za zasługi, osiągnięcia i włożony wysiłek? Cóż, można oczywiście wylać dziecko z kąpielą i – skoro dążenia do merytokracji dają efekt przeciwny – wrócić do wynagradzania pracowników w zależności od widzimisię szefów.

Trudniejszym rozwiązaniem jest takie przemyślenia praktyk oceniania wydajności pracy i wynagradzania na jej podstawie, aby uwzględniała zachodzące uprzedzenia. Trudniejszym, ale nie niemożliwym.

Wystarczy się zdać na ... maszynę. A dokładnie na algorytmy, które będą na stałe monitorowały postępy pracowników, a następnie – ślepe na wszystkie uprzedzenia – oceniały ich wkład. Przełożonym pozostanie jedynie przykry obowiązek poinformowania zatrudnionego o jego wydajności, a następnie przekazanie ewentualnej, wyliczonej przez automat, premii czy podwyżki.

I nie jest to pieśń przyszłości czy mrzonki niepoprawnego futurysty. Istnieją już firmy – nie tylko w Dolinie Krzemowej – oferujące podobne rozwiązania partnerom biznesowym. Z usług jednej z nich korzysta już spółka znana nam z eksperymentu profesora Castilli.

Przełożeni na najwyższych szczeblach byli podobno zaskoczeni, że wskazywała ona innych kandydatów do podwyżek, awansów oraz premii, niż sami by to zrobili. Jednak, będąc świadomi swoich ograniczeń, menedżerowie schowali dumę do kieszeni marynarki i od teraz słuchają się rad algorytmu, gdy chcą docenić najbardziej efektywne jednostki. Wiedzą przecież doskonale, że utrzymanie i dobre traktowanie talentów opłaci się organizacji.
I im samym.
Oraz akcjonariuszom.