Płace prezesów: uważaj do czego motywujesz

Amerykańskie korporacje zaczęły w tym roku – po raz pierwszy – publikować, w swoich corocznych sprawozdaniach, porównanie wynagrodzeń prezesów do mediany zarobków reszty pracowników. Jest to wymóg prawny przeforsowany przez polityków po Wielkiej Recesji.

Konieczność ogłaszania krotności zarobków dyrektorów zarządzających (w spółkach notowanych na giełdzie) w stosunku do poborów „szarego” pracownika miała w swoim założeniu pokazać skalę nierówności i ograniczyć zarobki na szczytach korporacji.

Przypomnę po krótce skąd się wzięły kosmiczne zarobki prezesów spółek giełdowych.

W myśl teorii agencji, chodziło o sytuację, aby prezes działał w długoterminowym interesie przedsiębiorstwa, a jego wynagrodzenie odzwierciedlało nie tylko bieżące sukcesy, ale przede wszystkim przyszłe zwiększanie potencjału. Stąd powiązanie pensji i bonusów z otrzymywaniem akcji czy opcji na akcje, które można było spieniężyć przyszłości.

Pierwszym powodem było przekształcanie się dużych spółek rodzinnych w korporacje, do zarządzania którymi nie wystarczały już umiejętności właścicieli lub ich spadkobierców. Nie było wówczas lepszego wyjścia niż wynająć suto opłacanego menedżera, który będzie dokładał wszelkich starań, aby rozwijać spółkę według wskazówek właścicieli.

Drugi powód wynikał z wchodzenia korporacji na rynek papierów wartościowych. Wówczas pierwotny właściciel dzielił się swoją władzą nad firmą z szerszą grupą - często anonimowych -akcjonariuszy. Cześć z nich stanowiły fundusze inwestycyjne, banki, fundusze. Przy tak rozdrobnionym akcjonariacie, który ma często sprzeczne ze sobą pomysły na rozwój przedsiębiorstwa, koniecznością było nie tylko zatrudnienie kompetentnego prezesa, ale przede wszystkim wyznaczenie mu ambitnych celów do realizacji oraz odpowiednich zachęt finansowych, aby owe cele wykonał.

Zazwyczaj – ponieważ gros akcjonariuszy było księgowymi – ograniczano się do ustalenia kilku – często nawet skomplikowanych – wskaźników, od których uzależniono wysokość pensji. Całość nazwano elegancko pay-for-performance, co miało oznaczać, że prezes dostanie wynagrodzenie, zależne od swoich starań.

Kłopot polega na tym, że w obu przypadkach prezes jest bliżej zarządzanej spółki niż nadzorujący ją właściciele. Zaś wskaźniki, za którymi powinien podążać, mają swoje liczniki i mianowniki. Będąc u steru można bardzo łatwo wpływać na wyniki przedsiębiorstwa tak, aby wartość mierników była na odpowiednim poziomie. Poza tym jego władza w zarządzie, ale też wpływ na radę nadzorczą, jest tak duża, że zasadniczo sam sobie wyznacza cele i wynagrodzenie za ich wykonanie.

Zwolennicy płacenia-za-wyniki powiedzą, że zaglądanie w portfel prezesa trąci populizmem. Dyrektor się stara, wypruwa sobie żyły, by spółka osiągała jak najlepsze wyniki, a jego wynagrodzenie – nawet to niewyobrażalnie wysokie – i tak stanowi zaledwie ułamek kosztów przedsiębiorstwa. Poza tym prezes otrzymuje tylko część uposażenia w gotówce. Zazwyczaj około 10%. Reszta jest wypłacana po osiągnieciu celu, w postaci udziału w zyskach. Zasadniczo jest to sytuacja win-win.

Niestety tylko z pozoru. Wielkie korporacje zatrudniają zazwyczaj tysiące osób, przysłowiowe trybiki w maszynie. Traktowanie dobrych wyników spółki, jako rezultatu pracy jednego człowieka jest zwyczajnie niesprawiedliwe. Tym bardziej, że tylko on otrzymuje z tego tytułu sowite uposażenie.

Na dodatek, ponieważ  prezes otrzymuje lwią część wynagrodzenia w akcjach (lub opcjach na akcje), naturalne jest iż skupia się na utrzymaniu ich wartości na odpowiednim poziomie, nawet kosztem przyszłej pozycji firmy.

Zresztą do tego dążą też akcjonariusze. Jeszcze pół wieku temu połowa zysków spółki była wypłacana w formie dywidendy, a reszta – tak, też połowa – była ponownie inwestowana. Wspierała kapitał zapasowy, albo – cóż za marnotrawstwo – na badania i rozwój. Obecnie liczy się tylko krótki okres – czyli najbliższy kwartał. Udziałowy zabierają dla siebie 90% wypracowanego zysku.

Skupienie na krótkookresowych profitach oraz płacenie bonusów od zysków tylko wąskiej grupie menedżerów ze szczytów hierarchii ma swoje konsekwencje, które można wymieniać jak mantrę: wzrost nierówności ekonomicznej, niskie zaangażowanie pracowników, słabsza produktywność, cięcia w inwestycjach.

Na dodatek pay-for-performance jest nieskutecznym narzędziem motywacyjnym do podejmowania słusznych – z punktu widzenia przyszłości spółki - decyzji.

Przede wszystkim motywowanie pieniędzmi może działać tylko w przypadku prostych zadań. W przypadku bardziej skomplikowanych, szczególnie wymagających inteligencji i wyjścia poza schemat, jest wręcz szkodliwe. Liczne eksperymenty udowodniły tę tezę ponad wszelką wątpliwość jeszcze w latach 70. XX wieku.

Nauki behawioralne uczą nas ponadto, że nagroda (lub kara) powinna być ściśle związana ze zdążeniem, którego dotyczy. Odkładanie wypłaty premii w przyszłości (na przykład w postaci opcji na akcje) powoduje, że obdarowany nią nie bardzo już pamięta z jakiego powodu ją uzyskał, co może powodować ryzyko błędnego powiązania przyczyn ze skutkami. Na szczęści korporacje nie myślą już w długim okresie, chyba że za takowy uznamy trzy lata.

Przy konstruowaniu systemów zachęt zawsze jest dobrze sprawdzić uprzednio, do czego motywujemy. Wysokie zarobki prezesów z pewnością nie zmuszają ich do skupienia się na zakładanych przez właścicieli celach. Zamiast budowania przyszłej pozycji spółki mamy koncentrację na wynikach kwartalnych. Odważne, długofalowe decyzje przegrywają z utrzymywaniem status quo. Największe korporacje po osiągnięciu stanu „zbyt dużych by upaść” trwają, zamiast elektryzować przełomowymi usługami czy produktami. Rewolucja odbywa się gdzieś na marginesie.

Nie jestem pewien, czy dla korporacyjnych molochów jest jakiś ratunek. Może gdyby regulatorzy rynku podzielili je na mniejsze organizacje, odzyskałyby utracony wigor i zdolność działania. A tak pozostaje nam obserwowanie jak branżowa konkurencyjność zamienia się w oligopol.