Bądź otwarty, słuchaj, buduj zaufanie - nie musisz zwalniać

Firma Gravity Payments oraz jej szef, Dan Price, stali się sławni cztery lata temu, po tym jak prezes podniósł wynagrodzenia wszystkich pracowników do 70 000 rocznie, jednocześnie obniżył swoje to tego samego poziomu.

Wspomniana wyżej kwota rocznych zarobków wzięła się z badania psychologa Daniela Kahnemana, który pytał Amerykanów o poziom dochodów, które dawałyby im poczucie bezpieczeństwa. Okazało się, że dla znakomitej większość osób z klasy średniej i aspirującej, właśnie 70 000 było by wyznacznikiem spokoju. Dlatego Price podniósł pensje wszystkim pracownikom, którzy mieli niższe uposażenie, jednocześnie obniżając swoje.

Co ciekawe, zmiana zarobków nie wpłynęła negatywnie na kondycję spółki. Za to zdecydowanie pozytywnie rzutowała na zaangażowanie pracowników, którzy poczuli się dużo pewniej, skupili się nie tylko na wykonywaniu obowiązków, ale również na szerszym spojrzeniu na działanie firmy, proponując wiele rozwiązań, mających poprawić jej działanie.

Niestety, każda pozytywne historia może mieć swoje smutne zakończenie.

Kryzys ekonomiczny, który jest następstwem koronawirusa jeszcze się nie objawił w pełni, a już zaczyna zbierać swoje żniwo.

Firmy się zamykają, przedsiębiorcy zwalniają pracowników, by przetrwać. W samych Stanach Zjednoczonych ilość wniosków o zasiłek dla bezrobotnych skoczyła dwa tygodnie temu z przeciętnej 300 tysięcy na 3,3 miliona, i gdy się wydawało, że gorzej być nie może – podwoiła się tydzień temu, i wynosi teraz 6,6 miliona.

Również w Polsce słychać o zwolnieniach czy planach redukcji etatów, firmy padają lub przechodzą w stan hibernacji, a pracownicy – także ci na śmieciówkach – boją się o swoją przyszłość. Nie ma nic gorszego, niż w obliczu nadciągającej katastrofy stracić posadę i środki do życia, szczególnie gdy na rynku brakuje alternatywnych ofert.

Posiłkując się artykułem Justina Bariso z magazynu Inc., możemy się dowiedzieć, że Gravity Payment przechodzi obecnie podobne kłopoty jak miliony innych podmiotów na całym świecie. Dan Price stanął przed alternatywą, której doświadczyli już – lub wkrótce doświadczą właściciele czy dyrektorzy zarządzający: zbankrutować czy zwolnić ludzi (lub obniżyć im pensje), aby przedłużyć niepewną egzystencję.

Teoria zarządzania mówi, że w podobnych sytuacjach lepiej jest zwolnić kogoś niż kolektywnie obniżyć uposażenie, bo wpłynie to demotywująco na resztę załogi, która wraz z redukcją pensji doświadczy spadku stopy życiowej.

Jednak obecny kryzys – czy dopiero jego zaczątek – nie jest normalny i warto spojrzeć na swoich pracowników w szerszym świetle niż tylko pozycja kosztowa. W szeregu firmach – zwłaszcza usługowych – zatrudnieni stanowią kwintesencję spółki. Zostali wyselekcjonowani, zatrudnieni, przeszkoleni, wdrożyli się do pracy – pojedynczo lub w zespołach, a obecnie budują dobre imię i przychody. Pozbycie się ich wszystkich – czy każdego z osobna – nie tylko zmniejszy koszty, ale znacząco, dużo bardziej niż to się może wydawać prezesom, wpłynie na samo działanie spółki, pozbawiając ją cennych kompetencji i uniemożliwiając ponowne wkroczenie na szybką ścieżkę wzrostu, gdy sytuacja na zewnątrz się uspokoi.

Dan Price – jak już wspomniałem wyżej – stanął przed alternatywą: bankructwo w ciągu najdalej pół roku, lub przy obcięciu zarobków o 20% wszystkim zatrudnionym – próba kupienia kilku miesięcy życia przedsiębiorstwa.

Zanim bolesne decyzje zostały podjęte, prezes Gravity Payments postanowił w sposób otwarty i bez upiększeń przedstawić bieżącą sytuację finansową firmy, która z tygodnia na tydzień straciła 55% przychodów, oraz swoje propozycje rozwiązania wszystkim pracownikom. W trosce o dalsze losy spółki zatrudnieni zostali poproszeni o własne pomysły na wyjście z patowej sytuacji.

Mimo, że czas naglił, Price spotykał się ze swoimi podwładnymi i wysłuchiwał ich sugestii i inicjatyw. Okazało się, że zatrudnieni podeszli bardzo odpowiedzialnie do swojego miejsca zatrudnienia, uznając że utrzymanie go – nawet kosztem obcięcia własnego uposażenia – jest ważną wartością. Przy okazji deklarowali oni różne poziomy dokonania cięć, przedstawiając własną sytuację osobistą i rodzinną.

W efekcie, dzięki mieszance menedżerskiej intuicji, zdolności do identyfikowania i nazywania problemów oraz zarządzania emocjami, udało się wypracować wspólne stanowisko, w którym każdy poszedł na ustępstwa względem swojego poziomu zarobków, udało się wypracować więcej oszczędności niż Price początkowo zakładał. Nikogo nie zwolniono i przedłużono nadzieję, na przejście przez kryzys.

Oczywiście, dalszą cześć tej historii dopisze życie i może się okazać, że poświęcenie ludzi poszło na marne, bo nie uda się uratować spółki będącej w trudnej sytuacji. Tego nie wiemy. Podobnie jak nie wiemy, czy w końcowym rozrachunku Dan Price nie wesprze spółki pożyczką czy własnym majątkiem.

Pewnie cześć czytelników zauważy, że właścicielem przedsiębiorstwa jest się w dobrych i złych chwilach. Raz kasuje się dywidendę z ponad przeciętnych zysków, która powiększa osobisty majątek, a raz trzeba się liczyć ze stratami, i nadwyrężyć własne oszczędności, aby utrzymać firmę przy życiu. Być może rację będą mieli Ci, którzy uznają, że Price powinien zacząć oszczędności od siebie, zrzec się pensji i wypłaty z zysków, a nawet ratować Gravity Payments z własnego majątku.

Faktem jest jednak – i na ten aspekt historii zwrócę uwagę czytelników, że Price zachował się bardzo otwarcie i szczerze w stosunku do osób, które wraz z nim budowały spółkę. Nie oszukiwał ich, nie mydlił oczu, nie traktował jak „bydło” czy pozycję kosztową w rachunku zysków i strat.

W złej sytuacji ukrywanie prawdy niewiele pomoże. Price docenił własnych pracowników, poznał ich punkt widzenia i spostrzeżenia, dotyczące działania firmy. Osiągnął to za pomocą spotkań i rozmów, czasem indywidualnych czasem w mniejszych grupach, odpowiadających zespołom.

Można byłoby powiedzieć, że była to próba zrzucenia odpowiedzialności za losy firmy na pracowników, ale z drugiej strony ludzie zrozumieli powagę sytuacji i byli w stanie sami zareagować na potencjalną zmianę, którą wypracowali, a nie była im narzucona z góry.

Tylko tyle i aż tyle.