Hertz. Historia upadku

Pandemia koronawirusa jest wygodnym wytłumaczeniem bankructwa. Było sobie wspaniałe, wiekowe przedsiębiorstwo, działało i kwitło. Nagle przyszedł zły wirus, przegnał klientów, resztę dołożyło państwo ze swoimi restrykcjami i już … po firmie. Ach, gdyby nie te przeciwności losu, albo chociaż jakaś kroplówka z budżetu, to dało by się uratować tyle miejsc pracy, a tak wszystko poszło – jak to mówi klasyk – jak krew w piach.

Dobrze byłoby nie nabierać się na podobne historyjki specjalistów od nawijania makaronu na uszy. To że opowieść jest rzewna i łapie za serce nie oznacza, że jest prawdziwa. A przynajmniej nie zawsze.

Oczywiście warunki prowadzenia działalności gospodarczej nie są idealne. Tym niemniej, stabilne spółki, które prowadziły przemyślaną politykę finansową i zatrudnieniową, inwestowały w rozwój oraz odkładały środki na czarną godzinę powinny wyjść z opresji. Może nawet silniejsze.

Te zaś, które były bezlitośnie wyciskane z zysków przez właścicieli, trwały od pożyczki do pożyczki i cięły miejsca pracy, zamieniając zaangażowanych pracowników, na przypadkowych zleceniobiorców, muszą się obecnie uciekać do głoszenia opowieści o plagach egipskich, braku pomocy od państwa i … pandemii.

Wypożyczalnia samochodów Hertz, jak pisze David Welch z Bloomberga, ma dwie historie.

Pierwsza brzmi jak bajka. Była sobie ponad 100 letnia, wspaniała spółka, którą koronawirus zamienił w bankruta, uciekającego przed wierzycielami.

Druga historia jest bardziej przyziemna. Opowiada o spółce skupionej na zaspokajaniu życzeń właścicieli, skłóconych członkach zarządu i zarządzaniu, nie skupiającym się na zaspokajaniu trendów i gustów klientów.

Hertz zaczynał od dwunastu Fordów model T, aby przekształcić się w największą sieć wypożyczalni w Stanach Zjednoczonych, a następnie ruszyć na podbój świata. Dzięki posiadaniu największej liczby oddziałów oraz floty samochodów, spółka stała się  łakomym kąskiem dla spółek z branży samochodowej, w tym General Motors czy samego Ford Motors, a także licznych funduszy private equity, które przez lata traktowały ją jak klejnot koronny swych inwestycji.

W historii Hertza dochodziło też do osobliwych zdarzeń. Ford Motors przez lata, poczynając od roku 1987, pragnął przejąć pełną kontrolę nad spółką. Fuzja drugiego największego producenta samochodów i największej wypożyczalni działała na wyobraźnię. Ford dopiął swego w trakcie kryzysu, w roku 2000, zdejmując jednocześnie Hertza z giełdy.

Pięć lat później, to Hertz był dla Forda swoistym kołem ratunkowym. Dzięki odsprzedaniu wszystkich udziałów trzem funduszom inwestycyjnym, udało się uratować koncern samochodowy przed bankructwem. Dość powiedzieć, że pozycja Hertza była tak silna, że jego prezes – rok po odzyskaniu wolności – zarabiał więcej od dyrektora zarządzającego Forda.

Warto zwrócić uwagę, że przez lata Hertz rozwijał się organicznie, budując sieć wraz z rozwojem infrastruktury lotniskowej, aby być jak najbliżej swoich klientów.

Zmiana nadeszła po przejęciu władzy przez fundusze. Powolne zdobywanie rynku – mimo, że Hertz był wciąż numerem jeden – nie zadowalało właścicieli. Chodziło o dominację. Pod nowymi rządami spółka weszła w fazę agresywnej konsolidacji branży. Wykorzystała do tego nawet gorszą koniunkturę rynkową. Jedno z największych przejęć, firmy Dollar Thrifty – choć okupione dwoma latami walki z bezpośrednim rywalem, Avisem – zakończyło się w 2010 roku. Wydaje się, że kryzys jest dobrym momentem na porządkowanie branży i przejęcia słabszych konkurentów i warto wykorzystać okazję.

Niestety, komentatorzy ekonomiczni są zgodni, że przejęcie Dollar Thrifty było transakcją chybioną w kliku obszarach. Z punktu widzenia działalności spółki nie osiągnięto efektu synergii, czyli słynnego: 2+2=5.

Wynik fuzji oscylował raczej wokół solidnej trójki. Spółka nie potrafiła zmniejszyć dublującej się ilości oddziałów, połączyć systemów informatycznych, ani zachować sumarycznej ilości klientów. Jednak największym zmartwieniem była kasa. Przejęcia dokonano w tradycyjny dla funduszy inwestycyjnych sposób, wykorzystując dźwignię finansową, czytaj: płacąc za transakcję środkami z taniego kredytu, zamiast z odłożonych na ten cel rezerw.

Zasadne wydaje się zadanie pytanie: w czym rzecz?

Tego typ transakcje to chleb powszedni rynków finansowych. Faktycznie, dla funduszy inwestycyjnych, właściciela Hertza, była to zwykła transakcja, jakich wykonywały dziesiątki w ciągu roku. Jednak to wypożyczalnia samochodów miała w wyniku fuzji blisko 21 miliardów dolarów długu w budżecie, a rok porządkowania administracyjnego bałaganu, zamiast przynieść 100 milionów oszczędności, kosztował ją niemal drugie tyle.

Po niepowodzeniu fuzji wypadki ruszyły z szybkością lawiny. Skoro w korporacji pojawiły się nieprzewidziane koszty, które zmniejszały z góry zaplanowane zyski, szefostwo Hertza zabrało się za program naprawczy, czyli szukanie oszczędności. Obniżono amortyzację samochodów, wydłużono wiek i przebieg pojazdów z floty. Starsze i bardziej zawodne samochody do wynajmu przestały być atrakcyjne dla klientów, którzy się odwrócili od firmy.

Spółką wstrząsnęła jeszcze, datowana na lata 2012 – 14, afera z błędnie rozliczanym dochodem do opodatkowania, co spowodowało karę nałożoną na zarząd przez Komisję Papierów Wartościowych (SEC). Spółka zapłaciła grzywnę i pozwała swoich, zwolnionych wcześniej prezesów, aby oddali premie za zarządzanie firmą. Sądowa kłótnia, o to kto, komu i ile powinien oddać, albo darować będzie pewne trwała jeszcze długo po spieniężeniu masy upadłościowej Hertza.

Chwiejącego się kolosa miał ratować inny inwestor finansowy, Ichan Enterprises, namawiany przez lojalnego dawnemu Hertzowi, byłego prezesa zarządu. Skupił on znaczny pakiet akcji, ale zamiast postawić na starą kadrę, zwrócił się o prowadzenie spółki do byłego prezesa jednaj z linii lotniczych.

Nowy prezes ruszył z pakietem ratunkowym, ale niechętna mu kadra kierowników średniego szczebla, która wolała stary zarząd, nie podjęła wyzwania. Restrukturyzacja, która miała przynieść niższe koszty nie zakładała zmiany floty pod gusty konsumentów. Zamiast poszukiwanych SUVów, nadal eksploatowano niemodne sedany. Gdy klienci zaczęli odwracać się od spółki, Hertz próbował – jak na oligopol przystało – zmówić się z największymi konkurentami, aby podnieść ceny. Bez rezultatu.

Odpowiedzią na słabe wyniki było kolejne zwolnienie prezesa i zatrudnienie na stanowisko dyrektora zarządzającego kobiety. Moi czytelnicy z pewnością znają ta zagrywkę, to tak zwany szklany klif. Spółka, która znajduje się w beznadziejnej sytuacji stawia na swoim czele menedżerkę, która ma jakimś cudem uchronić firmę przed upadkiem. W razie gdyby się udało można łatwo przypisać sukces, a w razie porażki… no cóż, kobieta za sterami … sami rozumiecie.

Wraz z przyjściem Kathryn Marinello, członkini zarządów takich tuz motoryzacji jak GM czy Volvo, zdecydowano się na ostateczny blitzkrieg, kosztowną wymianę floty i postawienie na SUVy, aby odzyskać klientów i ich zaufanie. Problem polega na tym, że w od roku 2017 większość Amerykanów przesiadło się z wynajmowanych samochodów do… Ubera i Lyfta. Parafrazując hokeistę Wayne’a Gretzky’ego, Hertz znów był nie tam gdzie był krążek.

Tak jak w przypadku miętowego opłatka, koronawirus – ostatni z długiej listy błędów i zaniechań spółki - stał się medialną przyczyną numer jeden upadku.

Dzięki pandemii klienci będą z nostalgią pamiętać starego dobrego Hertza, którego rozłożyła na łopatki … pandemia (i może brak rychłej pomocy ze strony rządu), a nie co najmniej dekada wątpliwej jakości decyzji biznesowych.